Dans un environnement variable et de plus en plus chaotique, l’entreprise d’aujourd’hui ne peut plus faire appel aux méthodes classiques d’organisation fondées sur l’analyse et la procédure. Le changement permanent est un élément perturbateur qu’il convient de prendre en considération. Les compétences et les comportements deviennent des facteurs-clés de développement.

Il convient de repenser les modes d’organisation et de pilotage des entreprises et de proposer une méthode de management systémique orientée sur les résultats et non plus sur la formalisation de bonnes pratiques de travail. Pour piloter un organisme dans un environnement incertain et changeant, il convient d’identifier les sous-systèmes qui le composent, de comprendre et de maîtriser les relations entre ces sous-systèmes et d’en mesurer et améliorer en permanence les performances. Une des difficultés du management des organisations du futur est la compréhension et la maîtrise des interrelations entre les éléments qui composent le tout, mais aussi la nécessité du progrès permanent partout et à tous les niveaux.

Le client est au cœur des préoccupations des managers qui se soucient de durée et de pérennité. Le management systémique doit être fondé sur l’écoute des clients et être générateur d’amélioration des performances et d’efficacité.

Un des grands thèmes de la recherche de la performance et de l’efficacité consistera à identifier les travaux sans valeur ajoutée et à les réduire, voire à les éliminer. Nous devons les rechercher partout et surtout dans les tâches indirectes où ils sont très fréquents. « Vendre au plus juste, c’est réduire les coûts de production au niveau de la valeur perçue par le client »

Les sources de non-performance

Une activité qui ajoute de la valeur s’autolimite. Par exemple, si nous prenons le cas d’un coiffeur, le travail à valeur ajoutée est représenté par la coupe de cheveux, le shampoing ou la coloration. Même si le coiffeur (ou la coiffeuse) ne travaille pas de façon performante, même s’il travaille extrêmement lentement, la tâche sera terminée à un moment ou à un autre. Lorsque les cheveux auront été lavés, l’opérateur ne fera pas un troisième ou un quatrième shampoing. Lorsque les cheveux auront été coupés à la taille souhaitée, le coiffeur ou la coiffeuse aura terminé sa tâche. Au contraire, le travail indirect, celui qui n’ajoute pas de valeur, peut être répété à l’infini.

Le comptable qui analyse les résultats de la gestion de l’entreprise peut faire des milliers de tableaux comparatifs, l’informaticien peut développer des logiciels sans limite, le technicien de surface nettoyer et nettoyer encore, le manutentionnaire déplacer les palettes d’une niche à une autre, etc.

Ceci est la première source de gaspillage de temps. Il convient de définir des limites aux services et aux travaux sans valeur ajoutée directe.

1. Une deuxième source de gaspillage réside dans un phénomène connu sous le nom de « full gaz expansive effect ». En français dans le texte, cela signifie que le travail est comme un gaz, il remplit l’espace disponible.

Lorsque quelqu’un prend possession d’un poste de travail, la durée des tâches qui lui sont confiées est soit supérieure à la durée de son horaire de travail, soit inférieure à la durée de son horaire de travail. Dans le premier cas, certains travaux ne seront pas réalisés par manque de temps (et pas toujours les plus importants) et dans le second, la personne occupera son temps libre en créant des tâches qui ne servent à rien. Personne n’aime à rester inoccupé. La nature ayant horreur du vide, c’est ainsi que, au bout d’un certain nombre de jours, de semaines, de mois ou d’années, tout un chacun est surchargé de travail (over booked comme il se dit dans certains milieux) et ne peut accepter de ce fait aucun travail supplémentaire.

L’expression « Je n’ai pas le temps » est très certainement celle qui est la plus entendue dans les espaces de travail et qui mériterait, de ce fait, de figurer dans le livre Guinness des records.

Une troisième source de gaspillage provient du fait que tout est gratuit dans une entreprise. Lorsque je rédige un rapport, lorsque je fabrique une pièce, lorsque j’élabore un planning, lorsque j’effectue une analyse à la demande d’un collègue ou d’un supérieur, je ne facture pas le résultat de mon travail. Cela fait que personne n’hésite à demander des informations qui ne servent pas, ou bien qui servent dans un laps de temps limité mais que nous oublions de stopper par la suite et qui continuent d’être produites par la force de l’habitude. Nous tenterons de mettre en œuvre une organisation qui donne une valeur au travail et aux résultats des activités sans que cela complique la vie quotidienne. La chasse aux travaux inutiles est une source importante d’économie.

Une quatrième source de gaspillage est signalée par le temps passé à justifier des performances et surtout des contre-performances ou des emplois de ressources.

Cela concerne essentiellement les responsables et l’encadrement. Il faut expliquer pourquoi les objectifs ne sont pas atteints. Il faut expliquer pourquoi le budget n’a pas été dépensé selon les prévisions. Pourquoi le même budget dans une autre rubrique a été dépassé. Démontrer que je ne suis pour rien dans cet état de fait mais que des circonstances indépendantes de ma volonté ont généré ces médiocres résultats. Analyser les causes de variations

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